מהקמה עד אקזיט, בלי שותפים. רטרוספקטיבה על הדרך כיזמת יחידה.

רטרוספקטיבה על הקמת וניהול חברה כיזמת יחידה.

בתקופה האחרונה, לאחר שאוריבי נרכשה ע״י לינקידאין, אני מתחילה לעבד נושאים מהותיים שונים שהיו במרכז שנות היזמות שלי. אחד הנושאים שהיה לי הכי חשוב לסכם ולשתף לגביו הוא המסע היזמי כיזמת יחידה. אוריבי היא הסטארטאפ השלישי שאני מקימה. בשתי החברות הראשונות שהקמתי, היו לי שותפים טובים שהיוו חלק עצום מההצלחה. הפעם, בחרתי לצאת לדרך לבד.

נתחיל מהסוף. כנראה שאם הייתי חוזרת עכשיו בזמן והייתי צריכה לבחור עוד פעם אם להקים את אוריבי לבד – עדיין הייתי עושה את אותה הבחירה. אבל, בפער זעום של נקודות מול הבחירה להקים חברה עם שותפים. זו אחת הבחירות הכי משמעותיות ליזם. לנהל חברה לבד זה מסע עוד יותר מורכב מהמסע היזמי הסבוך בכל מקרה.

הסיבה שהחלטתי להקים את אוריבי לבד לא הייתה בגלל חוסר אמונה במודל השותפים אלא מסיבה פשוטה הרבה יותר – לא היה לי את השותף הנכון. באותה תקופה עזבתי את OverOps, הסטארטאפ הקודם שלי, ולא רציתי לקחת ממנו אנשי מפתח כדי לא לפגוע בהצלחת החברה. הכרתי הרבה אנשים בתעשייה אבל את רובם היכרות שטחית. לא היה אף אחד שהרגשתי שהוא השותף המושלם בשבילי. לא התייחסתי להקמת חברה לבד כהחלטה לא הפיכה. התחלתי לעבוד על משהו חדש, למקד את הרעיון, להבין טוב יותר איך אני רוצה להתקדם. הרגשתי שהשאלה המרכזית היא לא אם אני צריכה שותפים או יוצאת לדרך לבד, אלא עבור מה אני צריכה שותפים. מאד יכול להיות שאם הייתי בונה את אוריבי באופן שונה, סביב מוצר שונה, הייתי גם מצרפת שותפים בהמשך.

1. יש משמעות עצומה להקמת חברה עם 100% מהמניות. נסתכל רגע על שני תרחישים: יזם יחיד שמתחיל את החברה עם 100% מהמניות מול שלושה יזמים שכל אחד מהם מתחיל את החברה עם 33% מהמניות. כלומר, היזם היחיד יוכל לגייס שני סבבי גיוס (פחות או יותר), כמה מיליוני דולרים לרוב, ואחרי שני הגיוסים להיות עם אותם האחוזים של יזם עם שותפים, עוד לפני שזה גייס דולר אחד. נשים את המשוואה הזו באופן קר: צירוף שותפים, מבחינת אחוזים, שווה לרוב לכמה מיליוני דולרים. נכון, יהיה יותר קל לגייס הון עם שותפים וכמובן להגיע לתוצאות טובות יותר עם שותפים טובים, אבל זה אפשרי גם לבנות חברה לבד. ההבדל בין התחלת הסטארטאפ עם 100% מחברה ולא 50% או 33% הוא עצום. זה ההבדל שיאפשר לכם לתת, בכל שלב, אופציות הרבה יותר משמעותיות לעובדים אחרים, זה ההבדל שיכול להוביל אותכם לגייס סיבוב בשווי סביר ועדיין להשאר עם נתח גדול בחברה וההבדל הזה יכול גם להכריע את הכף במקרה של אקזיט, יזם עם שני שותפים יצטרך למכור את החברה בסכום גבוה פי שלוש (!) כדי לקבל את אותו הסכום שיקבל יזם יחיד. כלומר, להקים חברה לבד מאפשר גם הרבה יותר גמישות במכירת החברה בשלבים יותר מוקדמים. יזם יחיד שעשה אקזיט ב 200 מיליון דולר, יראה סכום דומה ליזם שהקים חברה עם שני שותפים שמכרו את החברה ב 600 מיליון דולר.

2. הסטארטאפ זז מהר יותר ובאופן ממוקד יותר. מספר שותפים תמיד יהיה שווה לכמה דעות שונות ותפיסות עולם שונות. זה יכול להיות מבורך, אבל במקרים רבים יכול להוביל גם לחוסר פוקוס. לאורך השנים, יצא לי לראות כמה פעמים את ההשפעה העצומה של ניהול מאוד חד וברור. אני בטוחה שגם אתם יכולים לחשוב בקלות על דוגמה כזו במקום שעבדתם בו. תקופה בה מנהל.ת ניהלו תחום מסויים במיקוד ובהירות. גם אם לא תמיד הכל היה מושלם, וגם אם היו טעויות ניהוליות, הפוקוס הגבוה יוצר תנועה מהירה יותר באופן משמעותי. קל יותר להוביל צוות, קטן או גדול, כשיש מיקוד ברור. גם אם שותפים הם באותו הראש, או שכל אחד מהם אחראי באופן מובהק על תחומים אחרים, עדיין יש פערים בתרבות, באופן ההובלה ובתפיסות העסקיות. תמיד הייתי מאוד קשובה לצוות שלי, אף פעם לא ניסיתי לקבוע את כל ההחלטות לבד, אבל העובדה שהיה לי את הכוח לקחת בסוף את ההחלטה הסופית לבד יצרה מומנטום חזק ותרבות בהירה.

3. להתחיל חברה לבד זה הרבה יותר הפיך וגמיש מאשר להתחיל חברה עם שותפים. השותפים הנכונים יכולים להקפיץ את החברה ואת המסע היזמי בכמה רמות. זה לא פשוט למצוא אותם. שותפים לא בהכרח שווה ערך להקפצת ערך החברה פי שניים או שלוש. תסריט אחד הוא שפשוט בחרתם בשותפים הלא נכונים עבורכם – כאלה עם תפיסה עסקית שונה מדי או פשוט כאלה שאתם לא מסתדרים איתם. זו בדרך כלל טעות מאד יקרה שלוקח הרבה זמן ומשאבים לתקן. תסריט אחר, נפוץ מאוד, הוא בחירת שותפים נכונים לתקופת ההתנעה של הסטארטאפ, אבל כאלה שהם לא בהכרח השותפים הנכונים לשלבים המאוחרים של הסטארטאפ. למשל, שותף טכנולוגי מאד חזק שמתאים לבניית הטכנולוגיה הראשונית אבל פחות מתאים לנהל צוות פיתוח גדול או להוביל פיתוח ב scale גבוה. זה תסריט שקורה הרבה. לא רק שזה יוצר הרבה מורכבות ניהולית אלא גם שהתחלתם את החברה עם חצי מהאחוזים תמורת עזרה בנטל רק לתקופה קצרה יחסית. עוד תסריט נפוץ (ונפיץ) שראיתי בהרבה סטארטאפים, הוא שהשותפים לא בהכרח חולקים בנטל של האספקטים המורכבים בניהול סטארטאפ. יכול להיות שותף מדהים מקצועית אבל לא האדם הנכון להישען עליו בתקופות של לחץ מורכב, בעזרה בגיוס כספים ולא מישהו שיכול להחליף את המנכ״ל/ית בעת צרה. במקרה כזה, יש ויתור על נתח גדול של החברה תוך כדי יצירת מצבים נפיצים בצוות ההנהלה, כל זאת בתמורה לתפקיד שגם עובד שכיר מוכשר היה יכול לבצע באותה צורה.

1. התחושה ש׳הכל עלי׳ כל הזמן. זה היה החלק הכי קשה עבורי. ב׳אני מאמין׳ שלי אני דוגלת בכך שהחברה צריכה להיות מסוגלת להתנהל באופן תקין גם שבועות, אולי אפילו כמה חודשים בלי המנכ״ל.ית. שאם החברה בנויה נכון, אז המנכ״ל.ית לא אמורים להיות הציר המרכזי בכל נושא, כל הזמן. בפועל זה הרבה יותר קשה ליישום. לא משנה מה היה מצב החברה, מצויין או בעייתי, תמיד הייתי בתחושת אחריות כל כך כבדה לגבי הצלחת החברה שלא יכולתי באמת להרפות. היו לי חופשות לידה קצרצרות, בתקופות של גיוס כסף לא יכולתי להיות ממוקדת רק על זה, וכמעט כמעט כל דרמה בחברה עברה גם דרכי. הרגשתי תמיד כל כך הרבה מחויבות לחברה, למשקיעים ולעובדים שהייתי כל הזמן תחת הרבה לחץ שאני הפעלתי על עצמי. כן אדגיש שאף פעם לא עברתי את התקופות האלה לבד ואף פעם לא ניסיתי להסתיר תקופות מורכבות מהעובדים שלי. כמעט בכל תקופות הסטארטאפ היה לי צוות חזק מתחתיי שתמך בי בתקופות הקשות ותמיד היה לי עם מי להתייעץ. חשוב מכך, תמיד היה לי גם ממי לבקש בעבודה תמיכה, הזדהות וחיבוק. ועדיין, להסתובב כל הזמן עם תחושת אחריות עצומה, לאורך שנים, גובה מחיר כבד.

2. תפקיד המנכ״ל.ית מאד מקובע, מה שלא תמיד מתאים ליזם יחיד. יש פער עצום בין כמות הפתיחות לחדשנות מוצרית וטכנולוגית בחברות סטארטאפ לבין פתיחות לחדשנות ניהולית ותהליכית. כלומר, מאוד לגיטימי להמציא, למשל, מחדש את כל חוויית הקניה אבל לא לגיטימי שלא המנכ״ל הוא זה או זאת שיובילו את גיוס הכספים. הציפייה המאד ברורה היא שהמנכ״ל יוביל את כל תהליכי גיוס ההון, העבודה השוטפת מול המשקיעים, ישיבות בורד, ניהול כל צוות ההנהלה, ניהול האסטרטגיה של החברה, ניהול משברים. עם או בלי שותפים, יש מעט אנשים שהם בדיוק כל החבילה הזו. ובלי שותפים זה נהיה עוד יותר מורכב. אם היה לגיטימי להביא עובד שהיה לוקח ממני חלק משמעותי בגיוסי ההון, למשל, מה שהיה מפנה אותי להשקעה של עוד זמן באזורים שאני הכי טובה בהם, השיווק והמוצר, אין לי ספק שזה היה תורם מאוד לחברה ומוריד ממני המון עומס נפשי.

3. משקיעים לא מתים על יזמים יחידים. יותר קשה לגייס כסף כיזם יחיד. זה מובן, הצוות ההתחלתי פחות חזק ואין ׳תוכנית ב׳ במקרה שהיזם הראשי לא מתאים להיות מנכ״ל מסיבה כזו או אחרת. זה מפחיד לשים את כל האסימונים על בן אדם אחד. מצד שני, כמעט בכל המקרים בהם היזם הראשי, המנכ״ל, עוזב (או מועזב), לא אחד השותפים מחליף אותו אלא מישהו/י חיצוניים.

אז מה כן? בעיקר הגיע הזמן לבנות עוד מודל חדש, באמצע.

כמו שכתבתי קודם, תמיד מדהים אותי לראות כמה פתיחות קיימת בתעשייה לחדשנות מוצריות וטכנולוגית ומצד שני, כמה אין פתיחות לחדשנות ניהולית. יזם אחד, שני שותפים, או שלושה. כל מה שלא נופל בקטגוריה הזו הוא קשה לעיכול.

יכול להיות עוד מודל באמצע. יזם יחיד, עם שכבת הנהלה שהם ׳חצי- שותפים׳ (או כינוי ששמעתי מיזמת ואהבתי, במקום קו-פאונדר, ׳כמו-פאונדר׳). יש המון אנשים שפחות מתאים להם, מכל הסיבות הברורות, להיות שותפים בסטארטאפ. מצד שני, הם ממש עם האופי הנכון להוביל מקצועית, ניהולית ולתמוך לגמרי ביזמים. אני לא מדברת על מנהלים טובים, אלא על מנהלים עם אופי יזמי. אולי לא תהיה להם מחוייבות כל כך עמוקה כמו לשותף אבל יהיו להם יתרונות אחרים – התאמה מקצועית טובה יותר, התאמה לשלב הנכון של המיזם, וברוב המוחץ של המקרים – גם מחויבות עמוקה.

אז סיכום קצרצר, זה ממש אפשרי להקים חברה לבד. לדעתי, בגלל שיש לכם יותר אחוזים, הדרך הנכונה להשתמש בחלק מהם היא ליצור שכבת הנהלה סופר חזקה, גם מבחינת אחוזים וגם מבחינת סמכות, שיתוף והשענות עליהם.